ヒューマン・ロックインを打破する標準化作業

公共インフラ企業プロジェクトが終わるのを待ちかねたかのように始まったのが、ある情報システム子会社の基盤開発業務支援とプロジェクトマネジメントだった。 当時、この情報システム子会社は、2つの大きな課題を抱えていた。一つは、最大の取引先がサーバーの更改プロジェクトを計画していたが、情報システム子会社は超多忙で、更改プロジェクトで導入される技術に長けた人員を割けないでいた。そのため取引先から、「御社以外の開発会社に依頼せざるを得ないかもしれない」という警告が発せられていた。 もう一つが、開発スタッフが日常的に賄えない量の案件を抱えていることで、担当者レベルの不満がピークに達しているのが社員満足度調査からも明らかになっていた。

「これに対して私たちJSOLは、更改プロジェクトにかかわる高いレベルの技術者を抱えており対応を支援できること、また社員の皆さんの不満解消のために現状分析を行い、それを解消するための即戦力を投入できることを提案し、支援プロジェクトとして受注しました」

プロジェクトが始まると、伯井はより重大な問題が情報システム子会社に潜んでいるのに気がつかされる。それはベンダー・ロックインならぬ"ヒューマン・ロックイン"状態が慢性化していたことだった。 「例えば、ある業務の処理方法について管理職の方々は知らず、知っているのは担当者のAさん一人という状態が、そこかしこにありました。Aさんしか知らないので必然的に関連する開発や管理はAさんに集中してしまう。それでAさんは手いっぱいになってしまうのです。簡単に言えば、業務処理を共有する仕組みがつくられてこなかった。最大のお取引先の業績状況によって自分たちの仕事量が変わり、主体的な提案活動ができずにおり、さらにスタッフの異動が多くじっくりと技を共有したり伝承したりする作業が根付いてこなかったことなどが原因として考えられました」

伯井がまず手掛けたのが。WBSの徹底だ。一人ひとりのスタッフに聴き取り調査を行い、作業内容を徹底的に分析する。これは作業なのか、レビューなのか、企画作業なのか等々。これは自分たちでやらなければならない仕事なのか、委託できる仕事なのか、一緒に検討しなければならない仕事なのか等々。つまり仕事の全体の流れを整理して最適なエコシステムとしての仕事のあり方を探る。 さらにIDEALモデル* などを使って実態解析と改善策を探っていった。

*2 IDEALモデル　プロセス改善のために具体的な活動内容を計画・定義できるように改善活動の典型的なライフサイクルを示したリファレンスモデル。「開始（initiating）」「診断（diagnosing）」「確立（establishing）」「行動（acting）」「学習（learning）」の5つのフェイズで構成され、各フェイズの頭文字からIDEALと呼ばれる。